Wie Verleger für die Zukunft der Zeitung lernen - ein Interview mit Matthias Ditzen-Blanke

04.07.2024
Matthias Ditzen-Blanke

Zeitungen und qualifizierter Journalismus tragen wesentlich zum Funktionieren einer Demokratie bei. Wie beides für die Zukunft sichern in einer Zeit, in der Internet, künstliche Intelligenz, politische und wirtschaftliche Unsicherheiten die Zeitungsbranche stark verändert haben?

Die deutsche Journalistinnen- und Journalisten-Union (dju) im ver.di Landesbezirk Niedersachsen-Bremen fragte Matthias Ditzen-Blanke, Verleger der Nordsee-Zeitung und Mitglied im geschäftsführenden Vorstand des Bundesverbands Digitalpublisher und Zeitungsverleger (BDZV).

Das Interview führte Annette Rose vom Landesvorstand Medien, Journalismus (dju) und Film. 

 

Welche Rolle spielt eine Tageszeitung, Print und Online, für eine demokratische Gesellschaft? 

Die Tageszeitung ist nach meiner Ansicht für den funktionierenden Dialog in einer Gesellschaft unverzichtbar. Sie ermöglicht mit Meinung, Hintergrund und Vertiefung. einen notwenigen Dialog und Diskurs und trägt damit zum demokratischen Meinungsbildungsprozess bei.

Welche Bedeutung hat Lokaljournalismus für Gesellschaft und Demokratie?

Insbesondere der Lokaljournalismus ordnet den Menschen die relevanten Themen in ihrem unmittelbaren Lebensumfeld ein. Gleichermaßen bietet er die Chance zum direkten Dialog. Hinzuhören und zuzuhören ermöglicht auf die Bedürfnisse und Fragen der Menschen einzugehen und damit sich im Auftrag der Nutzer und Leser der Themen anzunehmen.

Internet und Digitalisierung haben in 20 Jahren die Zeitungswelt grundlegend verwandelt. Verlagsschließungen, Fusionen und Abbau von Arbeitsplätzen schienen das Heilmittel, um Finanzmittel für die weitreichenden Veränderungen zu gewinnen und sich im Markt auch gegenüber den Internet-Plattformen zu behaupten. Welches sind die größten Herausforderungen für ihr Haus?

Die größte Herausforderung für ein Unternehmen unserer Größenordnung ist, der Komplexität und Dynamik der Veränderung zu begegnen. Dies können wir nach meiner und der Überzeugung meines Führungsteams nur durch eine veränderte Kultur des vernetzten Denkens und Handelns. Dies bedeutet zum Beispiel, dass die Spezialisten aus dem Lesermarketing und die Experten für den Bereich Audience Development, die die Nutzerreaktionen auf Social Media messen, sowie die einzelnen Reporter gemeinsam an dem Reichweitenerfolg und an der Chance arbeiten, Interessenten als Abonnenten zu gewinnen.

Dies bedingt auch persönliche Weiterentwicklung mit Blick auf Kooperation und Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens. Kommunikationstraining, Teambuildingmaßnahmen, Fortbildung im Bereich Konfliktlösung, sowie die Weiterentwicklung sozialer Kompetenzen durch Empathietraining und Resilienztraining gehören genauso dazu wie Schulungen zum Thema digitale Zusammenarbeit mit den entsprechenden Tools. Gleichermaßen bringt es die Verunsicherung, bestehendes Handeln zu hinterfragen und Neues auszuprobieren. Nicht das Wissen um die Notwendigkeit, sondern die konkrete Handlung und bring die Veränderung. In Bezug auf unsere tägliche Berichterstattung bedeutet dies konkret weniger der Chronistenpflicht nachzukommen und Terminjournalismus zu betreiben, sondern durch ein entsprechendes Agenda Setting mit Blick auf die Leserbedürfnisse die Geschichte entsprechend z.B. menschlicher, hintergründiger oder auch inspirierender anzugehen. In diesem Kontext bereichsübergreifend Kolleg*innen einzusetzen für den kreativen Prozess der Themenentwicklung oder auch für das digitale Storytelling.

Wie hat die Zeit der Verlagskonzentrationen den Journalismus, insbesondere den lokalen Journalismus, verändert?

Den Konzentrationsprozess muss man hinsichtlich seiner Auswirkungen differenziert betrachten. An dieser Stelle klammere ich die Frage der nationalen Inhalte mit Blick auf die Mantelproduktion aus. An dieser halten wir im Übrigen bis heute fest, da es auch in diesen Themen regionale Unterschiede gibt und wir die Themen in die Lebenswelt der Leser und Nutzer einordnen müssen.

Mit Blick auf diese Frage des lokalen Journalismus, muss man sich die Veränderung hinsichtlich der Arbeitsteiligkeit innerhalb der Redaktion sowie die jeweilige Organisation betrachten. Wir trennen hierbei wie in vielen Verlagen die Rolle Reporter, Editor und Producer, sowie Spezialisten wie Audience Developer – Zielgruppenentwickler - im Digitalen.  Ich glaube, dass alle Funktionen neben der Reporterrolle in der Perspektive größtenteils durch KI abgelöst werden. Gleichermaßen bedeutet dies, dass es wieder einen Fokus auf den Ursprung, auf die Reporterrolle, gibt. In Bezug auf den Kern des lokalen Journalismus und der daraus geforderten Kreativität in der Reporterrolle hat der Konzentrationsprozess nach meiner Ansicht kaum Auswirkung. Dies ist und bleibt Kern unseres Geschäftes. Der Eindruck einer Veränderung des lokalen Journalismus durch Konzentration kann aber durchaus entstehen, weil es die oben schon beschriebene Abkehr vom Terminjournalismus gibt. Gleichermaßen erlebe ich auch bei uns stärkere verlagsübergreifende Kooperationen, wenn es um die Besetzung von Pflichtterminen geht.

 Mit Blick auf die Vielfalt überregionaler publizistischer Angebote ist die Entwicklung kritisch zu betrachten. Nach meiner Ansicht fängt diese Frage jedoch schon bei der Frage der Nachrichtenagenturen an und dem damit verbundenen Berichterstattungsanlass.  Das nachrichtliche Grundrauschen in unseren Produkten gestalten wir über die dpa. Wir nutzen Medienhaus übergreifend Korrespondentenpools. Wieviel eigene Korrespondenten leisten wir uns, wo setzen wir eigene Themen? Im Kern ist oft die Politik Absender des Inhaltes und uns gelingt es zu wenig, ein Thema unabhängig von der Politik aus verschiedenen Perspektiven zu beleuchten, um den gesellschaftlichen Diskurs zu ermöglichen.

Was muss geschehen, damit guter (Lokal)-Journalismus eine Zukunft hat? Was kann ein Verlag, eine Zeitung tun, um den demokratischen Diskurs zu stärken und Themen zu treffen, die die Menschen bewegen?

Auf die Bedürfnisse der Menschen schauen und sich von Berichterstattungsanlässen klassischer bisheriger Absenderadressen lösen. Wir müssen uns zum Anwalt des Lesers und Nutzers machen, uns mit seinen Bedürfnissen beschäftigen und dies als Auftrag verstehen.    Das bedeutet, wir müssen daraus resultierend das Thema setzen. Das bedeutet konkret: Wir haben die Aufgabe, es den Menschen leichter zu machen, sie im Alltag mit praktischen Tipps zur Bewältigung ihrer Themen zu versorgen. Den Fokus nicht nur auf Nachrichten zu legen, sondern unsere Leser und Nutzer durch leichte, amüsante oder auch spielerische Herangehensweise an Themen auch zu unterhalten. Emotionen einfließen zu lassen und in unserer Berichterstattung den Leser durch z.B.  persönliche Schicksale zu berühren. Zur Inspiration beizutragen, indem wir hinter die Kulissen schauen. Gleichermaßen Themen mit entsprechender Tiefe anzugehen und Komplexität in die Lebenswirklichkeit der Menschen runterzubrechen. Mit Meinung und Zitaten verschiedene Blickwinkel auf ein Thema zu richten, um Meinungsbildung zu ermöglichen. Im Kern ist es all das, was guten und leidenschaftlichen Journalismus ausmacht. Wir versuchen gemeinsam mit anderen Verlagen dies in der Initiative DRIVE mit Blick auf die „User Needs“ im Alltag einzuüben.

Bei der Digital Revenue Initiative (DRIVE) arbeitet dpa gemeinsam mit der Unternehmensberatung Highberg (ehemals Schickler) und mehr als 25 regionalen Verlagen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz an der Steigerung digitaler Erlöse. Dabei setzt DRIVE auf die Kraft von Datenanalyse und die Stärke der Gemeinschaft: das Teilen von Daten darüber, was gern gelesen wird. Künstliche Intelligenz analysiert, was die Qualität schärft, zum Beispiel praktische Tipps und Themenunterstützung. Die Verlage geben die Erkenntnisse über Themen und Artikel in den Pool, welche Bilder und Überschriften gut angenommen werden. Und sie teilen auch Erfahrungswerte über Anmelde- und Bezahlvorgang bei digitalen Käufen. Im Kern geht es um eine geteilte Lernkurve.

Was halten Sie von einem Leserrat, der zum Beispiel jährlich Anliegen und Vorschläge aufzeigt? Wären lokale Leserräte ein passendes Mittel, um die Lebenswelt-Interessen der Leser*innen in der marktorientierten Zeitungsproduktion zu berücksichtigen? Planen Sie ein solches Projekt?

Ich denke ein Leserrat wäre ein Mittel, um systematisiert und in einer Regelmäßigkeit sich eine Rückmeldung und Resonanzboden zu holen. Gleichermaßen muss er die Vielschichtigkeit der Lebenswelten abbilden. Mit Blick auf die Erkenntnisse, die wir durch regelmäßige Datenanalyse und entsprechende Nutzeranalyse sowie systematisierte Befragung unterschiedlicher Nutzergruppen haben, sehe ich eine Institutionalisierung in Form eines “Leserrates” als nicht zielführend an. Mit den aktuellen Möglichkeiten erhalten wir aus meiner Sicht ein differenzierteres Bild als ein Leserrat ermöglichen würde. Vor diesem Hintergrund gibt es bei uns im Haus eine solche Planung nicht.

Wie lange kann sich die „Heimatzeitung“ noch gegenüber „social Media“ und „Dorffunk“-Angeboten behaupten?

Im Kern, solange wir es schaffen, uns mit der in der Heimatzeitung verorteten journalistischen Qualität und der Nähe zu den Menschen gegenüber den anderen Angeboten abzugrenzen.  Dabei kommt es auf Verlässlichkeit und Vertrauen in unsere jeweilige Marke an. Wichtig ist, dass die Produkte anerkannt werden, auch in der Politik, und dass journalistische Angebote wertgeschätzt werden.

Wie sehen Sie die Entwicklung lokaljournalistischer digitaler Plattformen? Zum Beispiel die Lokalpioniere aus Bielefeld? Als Konkurrenz oder Ergänzung?

Ich kenne bisher keine lokaljournalistischen Plattformen, die sich selbst einen ähnlichen gesellschaftspolitischen Auftrag geben wie wir Tageszeitungen. Ähnlich wie es werbefinanzierte Anzeigenblätter und Stadtmagazine in Print gibt, weitet sich dies im Digitalen aus. Ohne eine tiefere Betrachtung der Lokalpioniere bis hierhin vorgenommen zu haben, würde ich den konzeptionellen Ansatz diesem Segment zuordnen, gepaart mit den Vorteilen der App Technologie.

Im Kern geht es bei uns um die Herausforderung, wertigen bezahlten lokalen Journalismus in ein digital funktionierendes Geschäftsmodell zu bringen. Hier sehe ich bisher keine wesentliche Konkurrenz für die lokalen und regionalen Medienhäuser. Keine lokale Plattform hat es bisher geschafft, das Angebot zu monetarisieren.  Richtig ist, dass die Markteintrittsbarriere geringer wird. Bei der Wandlung in Abos geht es darum, wieviel Inhalt ein Angebot braucht, damit Menschen sich daran binden. Das ist auch gerade die Lernkurve, die wir zurzeit erleben.

Seit einiger Zeit rufen Zeitungsverleger nach Subventionen – z.B. für den Vertrieb in ländlichen Gebieten. Was halten Sie davon? Könnten sie sich eine andere Art der Förderung vorstellen?

Im Kern hat unser Branchenverband, den ich nun als einer der Vorsitzenden vertrete, in den letzten Jahren zum Thema Zustellförderung lobbyiert. Dies insbesondere vor dem Hintergrund der mit der Mindestlohnsteigerung einhergehenden Erkenntnis, dass in Teilen des ländlichen Raums die Zustellung der Tageszeitung nicht kostendeckend ist. Wir haben in letzten Jahren trotz mehrfacher Zusagen der Politik gemerkt, dass die notwendigen politischen Beschlüsse nicht gefasst worden sind.
Die Herausforderung für uns besteht in der Transmission unseres Geschäftsmodells auch mit Blick auf die Marktmacht der digitalen Plattformen und der wahrnehmbaren Komplexität und Veränderung.

Die Veränderung der Nutzergewohnheiten und Bedürfnisse geht einher mit der von mir benannten Veränderung unserer täglichen Arbeit in der Redaktion.  Dies nicht nur mit Blick auf Technologie und medienkanalspezifische Sendepläne für unsere Inhalte, sondern auch der Sensibilisierung für die veränderten Bedürfnisse von Nutzergruppen und der damit verbundenen journalistischen Arbeit.

Dieses braucht Zeit und damit Ressource. Um das gut bewältigen zu können, braucht es aus meiner Sicht entsprechende Förderung, ohne unsere journalistische Unabhängigkeit zu gefährden. Darum bin ich für eine entsprechende auch im europäischen Vergleich zu rechtfertigende Mehrwertsteuerabsenkung auch vor dem Hintergrund unserer gesellschaftspolitischen Aufgabe. Gleichermaßen gilt es achtsam mit Forderungen umzugehen, die eine solche Förderung an Bedingungen knüpft, Zum Schluss müssen unsere qualitativen Journalistischen Angebote unabhängig bleiben.

Wie hat sich das Verhältnis der Verlage zueinander verändert? Können kleine Verlage weiter existieren ohne Anbindung an große Verlage oder Nachrichten-Netzwerke wie das Redaktionsnetzwerk Deutschland (RND). Und wenn Ja: Wie lange werden sie den Vergesellschaftungs- und Rationalisierungswellen noch standhalten können?

Ich bemerke eine wachsende Bereitschaft zur Kooperation und Zusammenarbeit unter den Verlagen. Lernkurven und auch damit einhergehende Misserfolge werden bereitwilliger geteilt. Kleine Verlage sind gefordert, sich in ihren Verlagskernprozessen so aufzustellen, dass der Fokus auf den Marktbereichen und den Zukunftsthemen liegt. Dies kann ohne Anbindung an große Verlage gelingen, wenn man es durch eine veränderte Kultur im Haus und der damit einhergehenden Bereitschaft zur Veränderung konsequent angeht. Die Chancen der KI liegen bei all der Verunsicherung, die sie mit sich bringt, auch genau in dieser Fokussierung der Ressourcen. Entsprechendes habe ich bereits bei der Frage zu den Herausforderungen für unseren Verlag erläutert.

Welches Handwerkszeug - Ausbildung und Fortbildung - brauchen Journalist*innen heute, damit sie dem Zeitdruck, den sogenannten sozialen Medien und den Anforderungen beim Einsatz künstlicher Intelligenz gewachsen sind?

Ich habe mich mit Blick auf die Veränderung in unserem Unternehmen viel mit Fragen der systematischen Personalentwicklung und einhergehenden Kulturentwicklung auseinandergesetzt. Dazu gehört auch, dass ich selbst eine Coachingausbildung gemacht habe. Dies zahlt auf mein Selbstverständnis in meiner eigenen Führungsarbeit ein. Grundlage ist erstmal, sich unseren Journalist*innen zuzuwenden und ganz individuell die Bedarfe zu ermitteln. Dies bedeutet, in aller Offenheit und gepaart mit dem entsprechenden Bedarf, die Entwicklungsbedarfe im Dialog zu identifizieren. Diese können sehr unterschiedlich mit Blick auf fachliche oder methodische Kompetenzen sein. Wie strukturiere ich meinen Arbeitstag? Wie priorisiere ich mich? Wie schaffe ich mir in Absprache meine notwendigen Freiräume? Gleichermaßen fordert die Zusammenarbeit auch die persönliche Weiterentwicklung mit Blick auf die Kommunikations- und Persönlichkeitskompetenz.

Fördern Sie ihre Mitarbeiter*innen mit Weiterbildungsangeboten, und was erwarten Sie als Arbeitgeber von ihren Mitarbeiter*innen?

Wir bieten unseren Journalist*innen z.B. die Möglichkeit, genau solche Trainings wahrzunehmen, die ich als notwendig benannt habe.  Wir haben in der Vergangenheit z.B. Resilienztrainings umgesetzt, damit sie besser mit Stress, Herausforderungen und Rückschlägen im beruflichen wie auch privaten Umfeld umgehen können. In einem dynamischeren und komplexeren Alltag ist dies eine gute Unterstützung. Darüber hinaus gibt es Kommunikationstrainings. Sie dienen dazu, durch klarere Ausdrucksweise eine effektive Kommunikation mit Kolleg*innen, Vorgesetzten und Kund*innen zu erreichen und ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse anderer zu fördern. Wir systematisieren über entsprechende Jahresgespräche mit den Führungskräften in Begleitung mit dem Personalbereich die Bedarfe und versuchen dann zielgerichtet Angebote zu formulieren. Darüber hinaus haben wir den Bereich Personalentwicklung gestärkt und entsprechende Kompetenzen an Bord geholt.

 

Zur Person 

Matthias Ditzen-Blanke (50) ist Verleger und Herausgeber der Nordsee-Zeitung in Bremerhaven sowie geschäftsführender Gesellschafter der Ditzen GmbH & Co. Zur Ditzen-Gruppe gehören auch die Kreiszeitung Wesermarsch, die Zevener Zeitung und das Druckzentrum Nordsee. Die Druckauflage der Zeitungen beträgt derzeit 33175 Exemplare.

Seit Mai 2023 gehört Ditzen-Blanke zum geschäftsführenden Vorstand des Bundesverbands Digitalpublisher und Zeitungsverleger (BDZV). Der BDZV hatte nach dem Rücktritt von Springer-Chef Matthias Döpfner seine Struktur verändert und entschieden, die Führung in einem breiter aufgestellten Kompetenzteam zu organisieren. Im Vorsitz vertritt Matthias Ditzen-Blanke die kleineren und mittleren Medienhäuser.

Ditzen-Blanke hat Medienwissenschaften und Betriebswirtschaft studiert mit Abschluss Diplom-Kaufmann. Er hat außerdem eine zweijährige Ausbildung zum systemischen Coach absolviert. Er ist verheiratet und Vater von vier Kindern.